Пост о том, как мы пытались внедрить проектный менеджмент, как всё пошло не по плану, и как мы в итоге выстроили свою систему запуска новых продуктов.

Пост о том, как мы пытались внедрить проектный менеджмент, как всё пошло не по плану, и как мы в итоге выстроили свою систему запуска новых продуктов.

В начале своего пути мы сделали ставку на один-единственный продукт. Долгое время производили только его, и это позволило нам занять лидирующую позицию на рынке. Об этом был пост.

Со временем стало понятно, что рынок меняется, и мы тоже должны меняться. Мы решили расширить ассортимент и предложить нашим заказчикам другие виды упаковки. К тому моменту у нас уже было около сотни постоянных клиентов, регулярно размещающих заказы.

Тогда процесс запуска нового продукта выглядел просто:

Купили сырье, попробовали запустить в производство, отгрузили пробную партию (заказчику, которого не жалко 🙂), поработали с рекламациями, и только после этого объявляли менеджерам, что у нас в ассортименте появился новый продукт.

Всего в этом процессе участвовало 5–6 человек. Я лично контролировал каждый шаг и требовал соблюдения сроков. Мы шли методом проб и ошибок, с настойчивостью, нервами и горами бракованной продукции.

Но около четырёх лет назад я понял, что так больше нельзя.

Новые виды упаковки становились всё сложнее, требования заказчиков выше, а команда больше. Тогда мы решили, что пора «играть по-взрослому» и заимствовать подходы крупных компаний.

Что мы сделали:

1️⃣ Создали полноценный отдел развития, который занимается только новыми продуктами.

2️⃣ Пригласили на работу эксперта по проектному управлению с опытом работы в западной компании.

3️⃣ Прошли обучение по проектному менеджменту.

4️⃣ Разработали подробный регламент по запуску новых продуктов.

Мы перезапустили все текущие проекты по новым правилам и почти год старались действовать строго по методике. Но… потерпели неудачу. За полтора года не был успешно запущен ни один новый продукт. Почему?

1️⃣ Новый отдел развития не смог найти общего языка с производством. Начался классический конфликт «менеджеры против производственников».

2️⃣ Регламент оказался перегружен бумажной работой. Создавалось ощущение движения, но по факту мы стояли на месте.

3️⃣ Мы замахнулись на слишком технологически сложные продукты. Компетенций для их реализации у нас тогда просто не было.

Что мы сделали после этого:

✍️ Полностью обновили команду в отделе развития. При подборе новых людей сделали упор на практический опыт в нашей отрасли. Сейчас это скорее классический R&D, а не проектный офис.

✍️ Я снова лично включился в разработку новых продуктов. Все руководители еженедельно отчитываются мне по задачам, связанным с разработкой.

✍️ Разрабатываем новый регламент. Он будет проще, ближе к нашим реальным процессам и нацелен не на отчётность, а на результат.

Я снова лично курирую разработку новой продукции. Потому что я считаю, что главная зона ответственности генерального директора, это развитие бизнеса.

Поэтому следующий пост будет про ответственность в нашей компании. Каким образом у нас распределена ответственность между сотрудниками и подразделениями, кто несёт ответственность за ошибки и какое наказание несут те, кто взял на себя ответственность и не смог ее оправдать.

Незаметный бизнес.