Доброе утро!

Доброе утро!

Сегодня подводим итоги обсуждения вопросов про KPI из поста, который вышел в прошлый понедельник

Огромное спасибо всем, кто поделился своим опытом и мнением! Думаю, что не только мне, но и другим читателям было интересно увидеть разные, а порой и совершенно противоположные взгляды на систему KPI (КПЭ)

Для начала отвечу тем, кто критикует KPI - Создать действительно работающую систему показателей сложно. Но для управления крупной компанией другого механизма фактически не существует (ещё есть система OKR, но о ней как-нибудь в другой раз)

Поэтому если кто-то неудачно внедрил KPI и получил отрицательный результат, это ещё не означает, что система нигде не работает.

Когда-то и мы сами наделали немало ошибок, пытаясь внедрить KPI впервые. Поэтому сейчас действуем осторожно и не спешим. На первом этапе внедряем систему только для заместителей генерального директора

Как это выглядит на практике-

1️⃣ Каскадируем на каждого заместителя одну-две основные цели компании на ближайший год

2️⃣ Добавляем несколько персональных показателей, которые напрямую связаны с этими целями (но чтобы общее количество показателей у каждого не было более 4-х)

3️⃣ Расставляем веса показателей в зависимости от приоритетов на конкретной должности

4️⃣ Ежемесячно отслеживаем результаты и разбираемся в причинах изменений

5️⃣ Важный момент - наши KPI не привязаны к премированию. Для каждого показателя создаём понятную и прозрачную формулу и методику расчёта.

Мне кажется, что для руководителей верхнего уровня построить систему показателей проще, чем для рядовых сотрудников. Потому что заместители понимают цели компании, способны влиять на их достижение и могут квалифицированно обсуждать как сами показатели, так и методику их расчёта.

Дальше каскадировать KPI будем не раньше начала следующего года. После того, как накопим собственный опыт работы с текущей системой.

Теперь немного о том, зачем мы вообще затеяли эту историю - В крупной структуре (а у нас группа компаний включает три производственные площадки и пять юридических лиц) обязательно нужен механизм управления фокусом усилий команды. Без общего понимания приоритетов получаются очередные «лебедь, рак и щука»

Кроме того, руководители получают понятный показатель эффективности своей работы, выраженный в одной цифре.

Если совсем кратко - выстраивая систему показателей, мы создаём рулевой механизм для нашего корабля, чтобы каждый руководитель понимал, куда мы плывём.

Планирую через шесть месяцев подвести промежуточные итоги внедрения KPI для своих заместителей и принять решение о том, как дальше каскадировать показатели на остальные уровни управления.

Ну и, пользуясь случаем, напомню: если у вас есть вопрос или проблема, присылайте. Я напишу отдельный пост, читатели обсудят его в комментариях, а через неделю мы вместе подведём итоги обсуждения. Не переключайтесь.

Незаметный бизнес